コンサルティング方針

株式会社ジェイネクストが提供する経営改善の基本的な考え方をご紹介します。

会社の本来の当たり前

会社には以下の3つの「当たり前」が必要です

  • 既存事業が安定的に黒字を出し、毎年キャッシュを残せている
  • 現場に権限委譲され 社員が明るく元気に働いている
  • 独自商品・独自サービスを持ち お客様に直接販売している

本来の「企業ののあるべき姿」を実現するために小さな変化から順に提供していきます

三層構造の経営  理念・モデル・ガバナンス

経営の基本構成を「理念・モデル・ガバナンス」という3層構造の体系で考えます。

理念

「理念」とは社会をどのように良くしたいのかという、会社の存立意義を示します。これが無い会社は存在してはいけないと考えています。会社によって「ミッション」「ビジョン」などと表現されます。どれだけやっても到達し得ないほどの規模の概念です。そこに向かうことに会社の意義があるのです。

モデル

「モデル」とは、よい商品やサービスにより、企業が継続・成長するための対価を得るための「商売サイクル」を示します。これが無ければ安定的な利益獲得(=キャッシュ創出)ができません。キャッシュが安定的に増えていかなければ将来の市場変化に対応するための投資ができません。
つまり長期的にはじり貧になり、成長どころか存続もできなくなる可能性があります。
「モデル」を分解すると、誰が、誰に、何を、どのように売るか という4要素に分解できます。

ガバナンス

「ガバナンス」とは「モデル」に基づいて商売サイクルを確実に効率よく行うための「管理機能」です。ガバナンスが無いと従業員が十分に力を発揮しない、収益性が落ちる、といったことが起こります。ガバナンス欠如が続くと商売のサイクルはどこかで破綻し、安定的なキャッシュ創出ができなくなります。

個別原価計算・個別採算で事業の赤黒の明確化

多くの企業では提供された商品やサービスの原価がいくらなのか、利益がいくらかが明確になっていません。
本来の企業活動では案件毎に原価を正しく計算し、黒字なのか、赤字なのかを把握する必要があります。
そのためには決算書から企業の費用を正しく測り、費用の回収を漏れなく行わなければ行けません。
同時に利益の高い商品はどのような理由なのか、赤字の製品はどのような理由なのか、
それらをしっかりと見極めることで、自社の伸ばすべきポイントと、克服すべき課題が明確になります。

個別採算によるキャッシュ創出

事業別、商品別、顧客別に、いつ、誰が、何を、何時間行ったか。どれだけ売上が立ったか、外部費用はいくら使ったかという個別採算管理を行うことで現場が主体的に行動するマネジメントができます。
現場に経営機能が委譲されて従業員と社長(ミニ事業部長)の距離が近くなることで、働く人々が指示待ちから「考える組織」に変わります。顧客に向き合い、自社の社会的意義を見いだして商売サイクルを早めることで圧倒的にスピードの高い組織運営と利益率の大幅な向上が実現できます。

業務受託からの脱却 〜 独自商品の販売

現存する企業は様々な分野で、他社からの業務の「受託」によって生計を立てています。

  • 製造業と言っても大手メーカーから図面をもらって「製造受託」するケース。
  • 販売代理店・小売店といっても大手仕入れ先から販売の仕組みをもらって「販売受託」するケース。
  • ソフトウェア開発といっても実際には仕様の殆どを顧客が決めて「システム受託」となっているケース。

しかし、本来企業として行うべき商売の理想は 自社で企画し、開発、生産、販売を行うことです。
ここまでリスクを冒し、頑張っている企業がどれほど儲かっているかは自明です。
大切なのは顧客へ直接自社の付加価値を届け、そのフィードバックを顧客から直接得ることです。その商売のサイクルを速く回せる会社が長期的に成長と繁栄を続けていきます。
短期的なキャッシュフローを維持するために業務受託を行うのはよいですが、長期的に安定と成長を両立するために業務受託からの脱却が必要です。

適切な成長ベクトルを実践する

自社開発、自社販売を行うためには様々な取り組みが必要です。その中でも最も大変なのが新規商品の開発です。新規技術開発や、新商品開発による成長ベクトルはハイリスクハイリターンの取り組みです。
一方で既存商品の枠組みを変えることでそれが新しい商品やサービスと定義づけられ、企業が成長できる可能性は存分にあります。変えるべきものは、顧客、販売チャネル、提供場所、提供時間、販売単位、販売時間帯、販売手法、決済方法、商習慣等です。
これらのビジネス構造を考える上で、川上、川下への進出を考えて行く必要があります。

専門化による市場の深掘りと、水平分業、バリューチェーンの追究

企業の生き残る道は3つです。
一つは特定の市場で大規模投資を行い、金額・コスト・数量でナンバーワンシェアをとりにいくこと。これにより市場の参入障壁を高め、長期的に自社の経営基盤を高められます。
二つ目はプロ向け市場での追究を行い、特定品目・特定業種でナンバーワンの地位を獲得すること。プロニーズの吸い上げを最前線で行い、商品の改善を早めて商売サイクルを高速に回せば顧客とのWin-winを構築した上で独自の産業を形成できます。
三つ目はニッチ市場の潜在ニーズ具現化による市場水平分業です。市場のバリューチェーン・サプライチェーンを分割して特定業務・特定プロセスでの汎用的商品を開発することです。これにより特定業界分野における独自の水平分業体制を構築できます。

大いなる勘違い 品質が高いから売れるのではない

多くの経営者が品質にこだわっています。そして多くの経営者が自社の品質が高い事を自慢したり誇りに思っています。
それ自体は悪いことではありませんが、その企業の収益生とは本当の意味で関係ありません。
質を上げれば売れるというのはある面では正解ですし、市場に受け入れられないほどの低質は良くないですが、「質さえ上げれば収益が上がる」というのは間違いです。
通常、質を上げると対象となる顧客層は狭まります。市場はピラミッド型になっており、そこまでの質を要求する方は市場に少なくなるからです。一方で質を上げるには通常コストが掛かります。そのコストアップや質を向上させるための投資に見合った単価アップができるかは必ずしも簡単ではありません。
なぜ経営者が質を上げたがるかというと「競合が少なくなるから」という回答をします。それほど間違った考えではありませんが、それ以前に市場には「質がそれほど高くなくても競合がいない場所がある」ということを知っておかなければいけません。その場所はちょっとしたアプローチの違いで見いだせるのです。
質が高いから売れるのではなく、人は、「利便性、コストパフォーマンス、対応力」といった項目も大きな評価点を置いているのです。つまり、自社の商品の本質を変えなくても提供方法を変えることによって「競合の居ない場所」に行くことは充分にできるのです。

答えは必ずある ~ 問題はパッケージ

さて、自社開発商品を作っていき、収益を上げるうえでのハードルは以下の3つあります。
まず、どのような企業でも間違いなく「強み」を持っています。そして殆どの企業がなんらからの形で「唯一無二の強み」を持っています。しかし殆どの企業がその「唯一無二の強み」を十分に顧客に提供できていないということが本当の課題です。
唯一無二の強みを顧客に提供できていない理由は通常、以下の3つあります。
1. 自社の強みを把握できていない
2. その強みを顧客が望むパッケージで提供できていない
3. その良い商品を望む顧客にたどり着けていない
1番の悩みは外部の経営コンサルタントでも使えばすぐにわかります。
3番の顧客アプローチは今は様々なツールを使えば可能です。お金で解決できることが殆どです。
問題は2番の商品パッケージです。
顧客が何を望み、どのような形で、どのように欲求を満たすのか、ここには様々な選択肢と無限の可能性があり完全な答えにたどり着くのは容易ではありません。
商品の性能、価格、提供方式、売り方、デリバリの仕方、商流、広告、営業方法、パンフレット、キャッチコピー、などなど、山ほどの選択肢があります
これらの組み合わせで、もっとも顧客の心にささり、なおかつ自社の収益が最大になるポイントを見つけるのは至難の業です。
特にこれまで特定顧客に言われるがままの要望を受け入れてきた受託型企業にとっては、自社でこのような無限の選択肢がある関数を解きほぐし、自身で仮説検証を行って商品を改良していくということをやったことがありません。
そのため多くの苦難があります。しかしそこをじっくりと取り組んで、着実に本当の顧客要望をくみ取りながらパッケージを開発・改良できる企業が本当に生き残る企業なのです。


総合的に企業の悩みを解決するのが管理会計コンサルティングです。
管理会計コンサルティング